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      零售新周期的到來，迫使傳統(tǒng)零售企業(yè)走上變革的道路。而變革的出發(fā)點(diǎn)是人的思維，沒有思維方式的轉(zhuǎn)變,就不會(huì)有行為方式的改變。面對(duì)消費(fèi)者日益增加的新消費(fèi)，零售企業(yè)必須以“不破不立”的堅(jiān)決心態(tài)，改變舊有零售粗暴擴(kuò)張時(shí)期所擁有的“經(jīng)驗(yàn)”。本文中，筆者將結(jié)合近年來輔助一些零售企業(yè)做升級(jí)轉(zhuǎn)型過程中的感悟，系統(tǒng)的闡述新周期所應(yīng)具備的四個(gè)“新思維”。幫助有變革意愿的零售從業(yè)者回到思維原點(diǎn)，堅(jiān)持以消費(fèi)者價(jià)值為導(dǎo)向，自上而下進(jìn)行思維方式的持續(xù)自我迭代。

        “以顧客為上帝”、“以消費(fèi)者為核心”已經(jīng)逐漸成為行業(yè)的主流共識(shí)，很多零售企業(yè)從這一認(rèn)識(shí)出發(fā)，以服務(wù)為抓手對(duì)自身進(jìn)行了改進(jìn)升級(jí)，大幅提升了消費(fèi)者滿意度，打造出了不同以往的商業(yè)氣象。但我們這里談到的“消費(fèi)者價(jià)值思維”還不僅限于此，而是在上述基礎(chǔ)上更深入，即：不僅能讓消費(fèi)者自身實(shí)現(xiàn)價(jià)值滿足，還要幫助消費(fèi)者把主流人際關(guān)系變得更好。

        這其中，消費(fèi)者自身實(shí)現(xiàn)價(jià)值滿足是通過商品和服務(wù)來實(shí)現(xiàn)的，也可以叫做“內(nèi)在”價(jià)值，是傳統(tǒng)零售企業(yè)所相對(duì)擅長(zhǎng)的。消費(fèi)者在基本內(nèi)在價(jià)值滿足之后，會(huì)追求把自己的“外在”的主流人際關(guān)系變得更緊密融洽，這其中包括了親子關(guān)系、情侶關(guān)系、閨蜜關(guān)系等。對(duì)零售企業(yè)來說，能夠幫助消費(fèi)者強(qiáng)化主流人際關(guān)系的最佳手段就是在賣場(chǎng)內(nèi)增加社交業(yè)態(tài)、打造社交體驗(yàn)，這也正是購(gòu)物中心業(yè)態(tài)崛起背后的一個(gè)深層次原因。

        無論“內(nèi)在”還是“外在”價(jià)值，對(duì)于零售企業(yè)來說，都與早期的價(jià)值思維起點(diǎn)有了本質(zhì)的不同。早期，零售企業(yè)的價(jià)值思維起點(diǎn)是包括優(yōu)質(zhì)品牌、供應(yīng)商等所謂的“有價(jià)值的上游資源”，有了這些，不愁客戶不上門，不愁商品不好賣，我們可以把它概括為“以供給側(cè)價(jià)值為核心”。但在今天，就轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;以需求側(cè)價(jià)值為導(dǎo)向”了，即以消費(fèi)者的內(nèi)、外價(jià)值訴求為起點(diǎn)，去整合上游產(chǎn)業(yè)鏈的排序、迭代效率?；谶@一點(diǎn)會(huì)產(chǎn)生很多變化，比如很多零售賣場(chǎng)的布局設(shè)計(jì)是基于供應(yīng)商和品牌的價(jià)值出發(fā)，挖空心思盡可能更多的把品牌呈現(xiàn)在賣場(chǎng)里邊，卻不太考慮消費(fèi)者的感受和價(jià)值，導(dǎo)致消費(fèi)者走在賣場(chǎng)的時(shí)候感覺特別的擁擠（尤其是一些傳統(tǒng)百貨的一層區(qū)域）。主動(dòng)線都被核心品牌占據(jù)，視線也被極大的遮擋。事實(shí)上，消費(fèi)者喜歡的是動(dòng)線更通透的、行走更方便的賣場(chǎng)，于是今天很多老賣場(chǎng)在改造的過程中，都會(huì)把共享空間、寬動(dòng)線、大中庭作為必備的考量。

        不僅如此，零售企業(yè)還需要從被動(dòng)響應(yīng)消費(fèi)者訴求，轉(zhuǎn)變到主動(dòng)為消費(fèi)者構(gòu)建生活方式，進(jìn)而向全業(yè)態(tài)延伸。作為距離消費(fèi)者最近的行業(yè)，零售企業(yè)在整合需求側(cè)方面有著天然的優(yōu)勢(shì)。如果獲得了消費(fèi)者的情感信任，就有機(jī)會(huì)成為他的生活方式顧問，提供生活的系統(tǒng)解決方案，讓“以消費(fèi)者價(jià)值為中心”能夠延展到全業(yè)態(tài)。這也是零售業(yè)在新周期下需要深度探討并嘗試的課題。

        時(shí)間是一種不可抗拒的前進(jìn)，消費(fèi)者、賣場(chǎng)及品牌也在隨著時(shí)間推移不斷的成長(zhǎng)，零售企業(yè)自身也是同樣。如何站在時(shí)間維度上，正確的去解讀消費(fèi)者與品牌的成長(zhǎng)，把握經(jīng)營(yíng)規(guī)律；正確的去認(rèn)識(shí)企業(yè)自身的成長(zhǎng)，做好長(zhǎng)期與短期的平衡，便是時(shí)間思維所探討的核心話題。

        1、消費(fèi)者的成長(zhǎng)：傳統(tǒng)零售人在分析消費(fèi)者的時(shí)候，通常喜歡用“X0后”來作為消費(fèi)人群的劃分。從靜態(tài)的視角看，確實(shí)有一定的道理，不同年齡段的消費(fèi)者會(huì)有年齡所賦予的“自然消費(fèi)特征”，確實(shí)能基于此劃分出顯著的代際界線。但站在時(shí)間思維的角度來看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者是在動(dòng)態(tài)成長(zhǎng)的，在邁入新的年齡段時(shí)不僅會(huì)受“自然消費(fèi)特征”的影響，也會(huì)受到其成長(zhǎng)過程中積淀下的“習(xí)得消費(fèi)特征”影響。這無疑使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)日趨復(fù)雜化。對(duì)此，零售企業(yè)有兩方面的對(duì)策，一方面是通過縝密的大數(shù)據(jù)分析，針對(duì)于具有消費(fèi)成長(zhǎng)性的核心消費(fèi)群體，做持續(xù)的消費(fèi)特征跟蹤，分析其品類偏好及生活方式的偏好，發(fā)現(xiàn)“習(xí)得消費(fèi)特征”的演變軌跡，不斷迭代升級(jí)出能夠滿足他們價(jià)值的商品及服務(wù)，保持對(duì)他們的黏性。另一方面是緊盯自己所定位的“自然消費(fèi)特征”，同樣做不斷迭代升級(jí)，形成鮮明的特色，持續(xù)導(dǎo)新，不斷迎接新生代消費(fèi)者邁入賣場(chǎng)的大門。

        2、賣場(chǎng)的成長(zhǎng)：賣場(chǎng)對(duì)于人流的匯集能力，都會(huì)走過一個(gè)由弱到強(qiáng)的過程（擁有絕對(duì)地段優(yōu)勢(shì)且無同層面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的除外），隨著品牌的調(diào)整、會(huì)員的沉淀，賣場(chǎng)的整體成熟度變高，不同空間的價(jià)值也會(huì)發(fā)生很大的變化。在賣場(chǎng)成熟度不高的時(shí)候，為了盡快打開市場(chǎng)，定位的人群往往不會(huì)太窄。但聰明的經(jīng)營(yíng)者便會(huì)從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看問題，將空間做區(qū)隔，為日后收窄定位人群做準(zhǔn)備。待賣場(chǎng)足夠成熟時(shí)，會(huì)立即打通區(qū)隔，讓賣場(chǎng)成為精準(zhǔn)定位目標(biāo)客群的一個(gè)整體。例如上海的K11，目標(biāo)定位的是品質(zhì)輕奢人群。但早期為了能夠盡快讓賣場(chǎng)有足夠的品牌傳播及人氣，B1、B2層的品類規(guī)劃組合主要面對(duì)的是地鐵帶來的大眾客群，與樓上各層形成了顯著不同。因此從動(dòng)線上，K11將地下兩層與1層之間做了清晰區(qū)隔，讓兩股客流并行不悖。待K11逐步成為藝術(shù)地標(biāo)、能夠靠輕奢人群盤活整個(gè)賣場(chǎng)之后，又開始進(jìn)行調(diào)改，在B1層與1層之間加裝電梯，打通整棟賣場(chǎng)。并將B1、B2的品類組合與樓上做了一致性調(diào)整，呈現(xiàn)出今天成熟的賣場(chǎng)形態(tài)。

        3、品牌的成長(zhǎng)：現(xiàn)如今，優(yōu)秀品牌在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，不僅僅要做“內(nèi)功”的提升，還會(huì)通過不斷的升級(jí)自己的競(jìng)爭(zhēng)維度來保持或贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如打造多個(gè)品牌/副牌來和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行抗衡的品牌族模式，以及在同一品牌下打造旗艦店、高端店、標(biāo)準(zhǔn)店等分級(jí)門店模式。這些模式不僅僅是多了一面大旗，背后是圍繞消費(fèi)者所進(jìn)行的綜合布局。多個(gè)品牌/副牌運(yùn)作中，除了覆蓋各個(gè)價(jià)格區(qū)間打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外，還會(huì)系統(tǒng)考量如何通過中低端品牌/副牌品項(xiàng)吸引核心品牌的潛在消費(fèi)者，并伴隨消費(fèi)者的成長(zhǎng)逐漸將其過渡為旗下核心品牌的會(huì)員。讓品牌的成長(zhǎng)能夠伴隨消費(fèi)者的成長(zhǎng)，是品牌成長(zhǎng)所追求的目標(biāo)。旗艦店、高端店、標(biāo)準(zhǔn)店等分級(jí)模式的運(yùn)營(yíng)也是同理，各個(gè)門店不僅是裝修不同，里面人員、業(yè)態(tài)組合、商品皆不相同，標(biāo)準(zhǔn)店的會(huì)員在高端店能夠享受更全面完善的服務(wù)，并體驗(yàn)基于品牌的生活方式延展，使得消費(fèi)者在升級(jí)成長(zhǎng)過程中依然不會(huì)輕易放棄品牌。

        4、長(zhǎng)期與短期的平衡：管理大師德魯克曾經(jīng)指出過，營(yíng)銷與創(chuàng)新是所有企業(yè)最基本的職能。從短期來說，企業(yè)應(yīng)該更重視營(yíng)銷，而從長(zhǎng)期來說，企業(yè)更應(yīng)關(guān)注創(chuàng)新，包括組織方面的創(chuàng)新。在新周期的背景下，要求零售管理人員不能再用簡(jiǎn)單的“財(cái)務(wù)思維”看問題，原有的“銷售目標(biāo)每年按比例遞增”一類的財(cái)務(wù)指標(biāo)管理方法，只符合穩(wěn)態(tài)經(jīng)濟(jì)的狀態(tài)。新周期下的零售競(jìng)爭(zhēng)，更多是長(zhǎng)期效率的競(jìng)爭(zhēng)，消費(fèi)者需要的是長(zhǎng)期的穩(wěn)定的去維護(hù)，這要求企業(yè)的團(tuán)隊(duì)也要長(zhǎng)期穩(wěn)定的去釋放價(jià)值。俗話說“十年樹木，百年樹人”。團(tuán)隊(duì)建設(shè)需要沉淀，需要先行，需要站在時(shí)間維度拿出做長(zhǎng)期的心態(tài)。即使短期無法收到立竿見影的效果，但仍要放在戰(zhàn)略的高度，進(jìn)行長(zhǎng)線投資，而非視為“人力成本”。

        企業(yè)在創(chuàng)業(yè)早期，都不可避免的會(huì)有“因人設(shè)崗”、“人治大于組織”的現(xiàn)象。而我們所說的組織效率優(yōu)先思維，就是指企業(yè)慢慢的從人治變成組織制的過程中，一定要立足于組織公平的情況下來優(yōu)化組織效率，立足于組織來思考人的個(gè)體能力的升級(jí)。學(xué)會(huì)尊重組織和組織效率的價(jià)值，不要在中基層過度放大能人的價(jià)值，要努力讓企業(yè)逐步擁有效率駕馭資本和資源的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

        組織效率優(yōu)先還體現(xiàn)在組織通過優(yōu)化橫向的協(xié)同的流程，壓縮層級(jí)，進(jìn)行組織效率的升級(jí)。在壓縮層級(jí)和優(yōu)化橫向的協(xié)同的流程節(jié)點(diǎn)的時(shí)候，要關(guān)注節(jié)點(diǎn)崗位個(gè)人能力的整體提高，以便更好的服務(wù)消費(fèi)者價(jià)值。所有企業(yè)的升級(jí)的核心，歸結(jié)到最后都是組織效率的升級(jí)。組織效率可以沉淀標(biāo)準(zhǔn)、可以復(fù)制、可以再迭代。未來的所有核心競(jìng)爭(zhēng)力都將沉淀在組織、效率層面。

        新思維的構(gòu)建零售企業(yè)在新周期下的零售變革的起點(diǎn)，也是保障企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)期變革的核心邏輯。也是新文化、新運(yùn)營(yíng)、新組織的思想元認(rèn)知，值得我們用心審視。